DOSSIER ECONOMIC GARDENING
1. Origine et description du concept de Economic Gardening à Littleton au Colorado
A. Origine du concept
En 1987 la ville de Littleton encaisse le départ de Martin Marietta (plus de 1000 emplois dans le secteur aéronautique et des matériaux). Notons aussi qu’à cette époque l’économie du Colorado dépend beaucoup des ressources naturelles et de l’énergie, deux secteurs déprimés à ce moment (récession des années 80 aux USA). Il y a plus d’un million de p.c. d’espaces commerciaux vacants et le taux d’espaces vacants au centre-ville approche le 30%.
Le Conseil de Ville ne voulait plus dépendre d’entreprises « out of state » et désirait que la ville travaille avec les entreprises locales afin de créer des emplois de qualité.
Pendant 2 ans, 2 personnes de la Ville de Littleton (qui y sont toujours d’ailleurs et dont Chris Gibbons qui est le pionnier du concept de Ecn Gardening) ont fait des recherches sur ce qui se fait de mieux sur le sujet, i.e aider les entreprises locales.
En résumé, les recherches de Gibbons ont mené à un certains nombre de constats sur les problématiques associées aux approches traditionnelles en développement économique :
La croissance économique provient des PMEs locales – surtout celles à fort taux de croissance (les Gazelles) – et moins des très grandes entreprises ou des multinationales;
La prospection n’est pas la méthode la plus efficace en développement économique, elle requiert beaucoup de ressources mais ne rapporte pas les résultats escomptés surtout à cause du type d’entreprises recrutées (voir prochain point). Il y a la rétention d’entreprises et certains organismes de développement économique ont des programmes en place mais ils sont trop focusés sur le processus (combien d’entreprises rencontrées, mes infos sont à jour…) au lieu de focuser sur les résultats de ces programmes et la véritable aide aux entreprises.
Allant aussi de pair avec les problèmes associés à la prospection traditionnelle de branch plants et à la fermeture d’entreprises : c’est l’économie axée sur la production de commodités. Littleton s’intéresse de plus près à ce phénomène et remarque que l’attraction d’entreprises ou même le développement d’entreprises dans ce domaine est problématique. Qu’est-ce qu’une commodité? C’est un produit ou service qui n’est pas différencié (du cuivre, est du cuivre, est du cuivre). Le consommateur base sa décision sur le prix. Le producteur de commodité est dans une course vers le fond pour les coûts ce qui met de la pression sur les salaires (lire Olymel, Gildan, le bois d’œuvre, Norsk Hydro…). C’est la pauvreté à un moment ou un autre pour la communauté.
Littleton, dans les débuts du programme d’Economic Gardening, avait développé des séminaires pour aider les entrepreneurs avec les meilleures pratiques d’affaires et après 4 ans de ce genre de séminaires, ils ont arrêté tout ça car ils ne voyaient aucun changement dans les emplois/ventes chez les entrepreneurs qui venaient à ces séminaires. Autrement dit, ça ne produisait pas de résultats. Pourquoi? Parce que Gibbons et son équipe ont remarqué que le principal facteur de succès d’une entreprise est le caractère du CEO et un organisme de développement économique ne peut pas changer ça. Ces types d’aides (innovation, meilleures pratiques, etc.) sont maintenant ciblés en fonction d’individus qui présentent des caractéristiques exceptionnelles d’innovateurs.
B. Description du concept de Economic Gardening:
De ces constats, Littleton a bâti une stratégie (et non une technique ou une recette) qui vise à créer un environnement stimulant pour la croissance des entreprises existantes locales. La base de ce concept est que ce sont les entrepreneurs qui créent les emplois (et non les organismes publics ou les OSBL) et les autorités publiques doivent créer le meilleur milieu possible pour qu’ils prospèrent.
Tel un jardinier, il prend soin de planter ses graines lui-même et de voir à ce que son jardin possède tout ce qui est requis pour que des plantes en santé y poussent. Imaginez la même chose pour une région, où les entreprises « poussent » de la même façon, la région prend soin de développer ses propres sources d’opportunités (terrain fertile) au lieu de recruter les entreprises à l’extérieur (prospection – ancien modèle); s’assure que les entrepreneurs y trouvent la « bonne nourriture » pour avoir du succès; une communauté en santé émerge de la créativité locale et des talents, croît de l’interne.
C. Les 3 axes du Economic Gardening à Littleton : Information, Infrastructures et Connexions
Information
Un des moyens utilisés consiste à performer
de la recherche compétitive à l’aide d’outils
sophistiqués d’information afin de rendre les
entreprises plus compétitives. À la base, la
valeur de ces outils informationnels réside dans leur
contenu de haute qualité et par la technologie (imagerie,
logiciel, etc.), ils font gagner du temps aux utilisateurs.
- But : fournir de l’information tactique et stratégique (au-delà de l’internet);
- Par l’utilisation de base de données sophistiquées avec des capacités de recherche que souvent seules les grandes entreprises ont accès;
- 100 000 publications mondiales utilisées pour développer :
- Des listes pour du marketing
- Intelligence
- Tendances dans l’industrie
- Nouveaux produits/techno
- Recherche légale
- Projet de construction (Dodge report)
- Utilise le SIG (sytème d’information géographique) pour savoir où sont les clients, les données démographiques, de revenus, l’activité immobilière, leur bâtiments et terrains vacants.
- Ils ont accès à plus de 17 millions d’entreprises dans le monde
À Littleton, c’est le programme qui a le plus de succès et systématiquement, chaque année la communauté d’affaires s’assurent que les budgets sont renouvelés (en plus ils payent un taxe d’affaires!).
80% de leurs clients ont des ventes de moins de $200 000 et emploient moins de 10 employés. Les autres types de clients ont déjà figuré leur problème de ventes et ils cherchent à grossir leur « business ». Mais comme mentionné plus haut, ce n’est pas la taille des entreprises qui fait la différence que le taux de croissance. Il y a une différence entre un « mom & pop shop » et un entrepreneur et c’est le taux de croissance.
De plus, ils encouragent leurs clients à penser à leur stratégie d’affaires en leur demandant s’ils sont une entreprise de commodités ou différenciée? Ils vont donc plus loin que le plan d’affaires.
Infrastructures
Cela va au-delà des infrastructures physiques. Pour
Littleton, de bonnes routes et des ponts sont un travail minimal
que le gouvernement doit faire (« basic good government
»).
C’est plutôt la qualité de vie et la qualité
de vie intellectuelle.
Qualité de vie : plus d’espaces verts, trottoirs
plus larges, propreté, restaurer…
Vie intellectuelle : cours et formation, les collèges,
les arts…
Le développement économique et le développement
de la communauté sont la même chose pour des
firmes de savoir.
Connexions
« 90% des entrepreneurs apprennent de leur pairs »
Un autre aspect très important : la ville de Littleton joue son rôle d’entremetteurs qui est si important pour l’entrepreneurship. Connections aux associations, think tanks, institutions académiques, autres compagnies similaires (la plupart ne se parlent pas dans une communauté). Les communautés connectent leurs entreprises aux recherches et aux collèges, écoles de leur communauté et de plus en plus à des ressources internationales.
2. Aspect innovateur du concept
Différence avec les méthodes conventionnelles de développement économique (prospection et aides classiques)
Le EG : jouer offensif au lieu de jouer défensif
La plupart des organismes de développement économique répondent à la pièce aux demandes des entreprises, leur stratégie est en somme très réactive et ne peut que donner des résultats mitigés. Le Economic Gardening est plus proactif et implique de faire des choix en n’intervenant que dans un segment très précis pour les entreprises, i.e. au niveau des opportunités (marchés, clients, compétition, etc) et moins au niveau des opérations parce qu’ils ont remarqué qu’ils ne peuvent changer le caractère du CEO. Ils segmentent leur clientèle et adaptent leur offre en conséquence. Par exemple, comme mentionné plus haut, le travail avec des entrepreneurs très innovateurs (Gazelles) dont l’entreprise croît très rapidement n’est pas le même qu’avec un autre type d’entreprise. Ce qui est un changement par rapport à la mentalité d’aider toutes les entreprises de la même manière avec les mêmes programmes (et de mettre des efforts là où il n’y a pas de potentiel). Le Economic Gardening est comme gérer un portfolio où l’on dirige ses efforts pour maximiser les résultats globaux (là où ça va rapporter=entreprises en croissance).
Le EG : adapter votre organisation à une économie post industrielle
De plus, le Economic Gardening est plus adapté à une économie « post industrielle ». En effet, l’économie change et les organismes de développement économique doivent s’adapter. Nous sommes dans un monde où les méthodes conventionnelles de recrutement d’entreprises et de rétention n’amènent plus les résultats que l’on voyait dans le passé. Mais la plupart des organismes de développement économique sont encore structurés pour ce genre d’intervention. Ce n’est pas que le déclin du secteur manufacturier mais surtout la venue de manufacturiers différents (high tech manfucturing), de services spécialisés (finances et autres), l’explosion des secteurs récréotouristiques, le biomédical et l’informatique. Nous assistons aussi à un changement marqué au niveau de la diversité dans la taille des entreprises. En 1999, on notait aux USA qu’en 1960, une personne sur quatre travaillait dans une Fortune 500 (grande entreprise), maintenant c’est une sur 14. Dans ce contexte, l’innovation au niveau de la commercialisation est la pierre angulaire du succès et cela doit être alimenté par une culture entrepreunariale. Ainsi, vu que nos entreprises sont maintenant en compétition avec le monde entier, l’Economic Gardening intervient justement à ce niveau, i.e. au niveau des opportunités pour les entreprises (à l’aide des outils de recherche et d’une attitude qui comprend ce que les entreprises ont besoin pour réussir au 21e siècle).
Le EG : innover au lieu de fixer des problèmes
À noter aussi que l’approche du Economic Gardening ne cherche pas à travailler sur des « grappes » car bien peu de régions peuvent vraiment se réclamer comme ayant des grappes. Au centre de la philosophie du EG est l’entrepreneur et l’innovation – principal engin de croissance économique – au lieu des secteurs économiques souvent en déclin que l’on cherche à sauver. Notons aussi, que le EG ne se sert pas d’incitatifs monétaires pour aider les entreprises (subventions ou autres).
Le EG : construire une économie entrepreunariale
Bien que ce fut un programme introduit pour palier à une situation économique difficile (récession des années 80 et secteurs déprimés de l’énergie et des ressources naturelles à Littleton), le Economic Gardening est vu maintenant comme une approche innovatrice et est très prisée par les leaders économiques cherchant à générer des conditions de croissance économique véritable et durable pour leur ville, région ou état.
EG : approche innovatrice récompensée
Le succès de cette approche n’est pas passé inaperçu auprès des autres communautés et des médias. En effet, le programme de Littleton a gagné en 1998 le prix Innovation remis par le « National League of Cities ». La ville de Littleton a aussi été citée par le « U.S. Economic Development Administration » et l’Université du Minnesota pour son innovation avec le Economic Gardening.
Lorsqu’interrogé sur ces récompenses, Chris Gibbons a répondu : « Nous ne pensons pas avoir résolu tous les défis du développement économique, il n’y a pas de recettes qu’on peut mettre dans un pot et l’amener aux communautés et garantir les résultats. Mais nous croyons que nous nous approchons de la réponse. Nous pensons que cela implique un effort lent et soutenu avec un œil sur les innovateurs. Nous pensons que les Gazelles sont des engins critiques de la croissance. Nous pensons qu’augmenter les connexions et le flux d’information aide et enfin, nous pensons que les meilleures opportunités se retrouvent en période de chaos. »
3. Comment cela s’applique à d’autres communautés
Le Economic Gardening a trouvé des applications spécifiques dans d’autres communautés. On en retrouve dans des villes-régions de toutes tailles et de tout type (urbain et rural). En effet, Littleton est une banlieue de Denver alors il y a lieu de se demander si cela peut s’appliquer en région rurale. En fait, l’intérêt initial pour le programme de EG est venu des régions rurales.
- Wyoming
Le Wyoming est un état dans le nord des USA. Il possède une des plus grande superficie (10e sur 50 états) et il a la plus petite population (516 000 habitants en 2006). La capitale est Cheyenne avec une population de 53 000 hab.
En 2003, le Wyoming Business Council, une organisation qui chapeaute les ressources pour la communauté d’affaires au niveau de l’état, engage un directeur afin qu’il implante le programme de EG. Le directeur a organisé le programme autour de bureaux régionaux qui avaient des contacts directs avec les clients dans tous les coins de l’état. Ces contacts régionaux relayent les besoins au central (le directeur et son équipe) qui possède les outils de recherche. Le bureau central est situé à même l’Université du Wyoming où ils ont aussi accès à d’autres types d’information utiles pour les entreprises.
Les types d’entreprises avec lesquelles ils travaillent sont très diversifiées : ça va de l’élevage de lapins à une entreprise qui fabrique des outils spécialisés. Selon le directeur, le EG fonctionne très bien en région rural, ça peut prendre une forme différente mais ça offre aux entreprises le personnel corporatif (marketing, ventes, stratégie d’affaires, etc.) qu’elles ne peuvent pas se payer.
- Fairfield, Iowa
En 2003, la ville votée la plus entreprenariale parmi les petites villes aux USA… Fairfield Iowa. En effet, cette dernière est la récipiendaire du « Grassroots Entrepreneurship Award » attribué par le « National Center for Small Communities »; en 2004, le « CVC Entreprenarial Community of the year »; en 2007, le « EDA Rural Economic Development Award Nominee ». Pourquoi? Parce que les entreprises de Fairfield créaient 2 000 emplois en 15 ans – impressionnant pour une ville de 10 000 habitants. Fairfield est une petite ville de l’Iowa, principalement reconnu pour son activité agricole.
En 1989, la Chambre de commerce de Fairfield donne le mandat à l’Association des Entrepreneurs de Fairfield d’implanter le EG. À cette époque, Fairfield faisait face comme les autres aux traces laissées par la récession de 80 mais avec d’autres éléments qui n’aidaient pas sa situation :
- Le Collège Parsons ferme en 1973
- Fairfield est à 60 miles du plus proche Interstate (autoroute)
- Se situe au milieu des Appalaches du Midwest (« middle of nowhere »)
Mais Fairfield y voit aussi des opportunités :
- L’internet et la livraison le lendemain (FedEx, UPS) implique que l’on peut faire des affaires partout;
- On peut opérer avec peu de personnes (low overhead) mais en réseaux
- Tendance vers le « brain belt » à cause de la qualité de vie
- Concentration de R&D dans un rayon de 250 miles
Ainsi, le programme de EG à Fairfield a tablé sur les forces qui avaient fait la prospérité de cette région (agriculture) en les mettant dans un contexte moderne de capitalisation des opportunités (le « bio ») modernes et de networking (partage d’information et apprentissage par les pairs). Ils ont aussi focusé sur les arts, les festivals, les cafés, la tendance « bio et organique » qui allait suivre. Aujourd’hui Fairfield :
- A plus de resto per capita que San Francisco
- Le county de Fairfield a le plus haut % de terres agricoles dédiées à l’agriculture biologique de l’Iowa
- Fairfield est devenu Silicorn Valley (tel que décrété par Wired Magazine)
- Possède plus de 60 sièges sociaux
- 40% des résidents sont des gradués de collèges
- De 1989 à 2007 : $260M a été investi dans 60 compagnies – 4 000 jobs
- Comparer cette dernière donnée à San Diego pour la même période : $550M a été investi dans 200 compagnies alors que San Diego a 138 fois la population de Fairfield et la plus grande concentration de R&D et de ressources (humaines, financières) au monde
- Fairfield est passé de No 50 dans les counties de l’Iowa à No 18 pour le revenu per capita
- Fait intéressant, Fairfield (county) est le No 1 en Iowa pour les dons per capita (per capita giving)
- Tacoma
La ville de Tacoma est située au sud de Seattle dans l’état de Washington. 200 000 habitants y résident. Tacoma a débuté son programme de EG en 2006 et elle fut la première ville de cette taille à implanter ce programme.
Ainsi, le département de développement de la ville de Tacoma a testé son programme de EG avec un certain nombre d’entreprises avant d’implanter un programme plus complet. Ils offrent maintenant des services d’information sophistiquée aux PMEs locales. Les services sont différents des ceux que les entreprises reçoivent de divers groupes. Les PMEs peuvent prendre avantage des services de recherche/bases de données qu’elles ne peuvent pas se payer elles-mêmes. Par exemple, ils peuvent fournir les habitudes de consommation des gens dans un endroit particulier. Souvent, les PMEs manquent de temps, d’expertise et d’argent pour conduire ses recherches. Une employée travaille à temps plein sur le programme et d’autres à temps partiel. Ils ont un budget de $400 000.
- Georgie
La Georgie a une longue histoire de prospection (recrutement d’entreprises) comme stratégie de développement économique. Mais en 2002, avec l’élection d’un nouveau gouverneur, on recentre la stratégie sur l’entrepreneur et les PMEs. Au début, ces programmes sont administrés par la division des PMEs au sein de l’État de la Georgie (département du développement économique). Depuis ce temps, ce fut en fait une démonstration du Economic Gardening à l’échelle de la Georgie. En effet, les principes de Littleton ont inspiré les nouveaux programmes destinés aux PMEs. La différence est surtout l’échelle et la complexité d’opération des programmes puisqu’ils sont au niveau d’un état.
Pour implanter les programmes aux PMEs, la Georgie s’est surtout servi des 4 leçons apprises par Littleton – voir le point 6 plus bas sur les principes directeurs du EG. Ainsi, se basant sur ces leçons apprises, le programme de EG de la Georgie a focusé sur les éléments suivants :
- A spécifiquement identifié son audience cible comme des chefs d’entreprises d’au plus 19 employés et une désir démontré de faire croître leur entreprise (Gazelles);
- Comprend la nature stratégique à long terme du programme;
- Communique un objectif clair de « changer la culture entreprenariale dans l’état »;
- Possède l’appui politique au plus haut niveau en vertu de l’endossement qu’il a reçu par le gouverneur.
La Georgie a aussi développé des initiatives autour des 2 autres piliers du EG, soient les infrastructures et les connexions. En effet, ils ont mis sur pied par exemple les initiatives suivantes :
- Infrastructure : « Entrepreneur and Small Business Coordinating Network » (ESBCN) et « Entrepreneur Friendly » (EF)
- Connexions : programme de Mentor-Protégé
- Accès aux informations de marché : projet d’études de marché
Au niveau des infrastructures, la Georgie a traditionnellement été bien positionnée en termes d’infrastructures physiques (écoles, transport, etc) mais le programme de EG adresse maintenant les infrastructures intangibles qui appuient les entrepreneurs.
Pour les connexions, l’idée du EG est d’intensifier les liens entre les entrepreneurs ciblés, les pairs et des organisations pertinentes. Leur programme Mentor-Protégé est un programme de 18 mois où un entrepreneur ciblé est jumelé avec un autre dans une plus grande entreprise et où ils regardent des stratégies de croissance accélérée, aller chercher les ressources nécessaires et définir de nouveaux marchés.
À la base du EG est l’idée de livrer des informations de marché pertinentes et à jour mais lorsque l’on essaie d’opérationnaliser cet aspect au niveau d’un état ça devient plus compliqué. La Georgie s’est donc inspiré de l’exemple du Wyoming afin de livrer les services de recherche à travers des bureaux régionaux.
La Georgie ne se situe pas au rang aussi élevé que le Colorado dans l’indice Kauffman sur l’entrepreneurship (19e sur 50 états). Comme indiqué plus haut, la Georgie a longtemps dirigé ses ressources en recrutement d’entreprises avec des incitatifs très généreux. Mais depuis 2005, son dynamisme entreprenarial s’intensifie comme le démontre la croissance du nombre des Gazelles (second stage) depuis 2002 (d’après le Edward Lowe Foundation). Enfin, d’après le rapport Nexus qui lie l’entrepreneurship et l’innovation, dans le top 30 des 394 régions, 3 étaient de la Georgie.
- Oakland (CA)
Oakland (ville au nord est de San Francisco) a débuté le programme de EG en 2004. En plus des services d’intelligence compétitive (information), ils ont ajouté plus spécifiquement des services de consultation pour l’optimisation des engins de recherche. Ce service particulier est en lien avec le « pool » de talents de la région et il est particulièrement en demande par les compagnies de « second stage » ou Gazelles car leur stratégie web complémente la fonction ventes et marketing. Le but du service est d’augmenter l’efficacité des efforts de marketing sur le web en adressant des choses comme la structure de leur site web, les titres, les meta tags, etc.
- Santa Fe (NM)
Le Santa Fe Economic Development est un OSBL qui s’occupe d’aider les entreprises dans la région de Santa Fe (Nouveau Mexique). Ce dernier a choisi le EG comme stratégie de développement à long terme afin de diversifier l’économie de Santa Fe. Ils ont appliqué la notion de cultiver de l’intérieur les niches qui sont apparues naturellement à SF (au lieu d’en créer artificiellement comme beaucoup de régions ont tenté de le faire sans succès) et centrer leurs services sur les entrepreneurs et gazelles. L’objectif étant de créer un avantage compétitif basé sur les forces locales qui sont cultivées et poussées à devenir meilleures.
- Madison (WI)
Les connexions entre les entrepreneurs et la culture d’affaires plus large supportant les entrepreneurs est une importante composante intangible de tous les programmes de EG. En 2004, le nouveau gouverneur du Wisconsin a établi le WI Entrepreneur’s Network avec un programme associé, le WI Peerperstive Network. Ces réseaux connectent les CEO entre eux pour résoudre des problèmes concrets en offrant un accès très ciblés à la communauté de CEO. Ces programmes ont créé des liens et des échanges dans un milieu traditionnellement fragmentés et isolés des entrepreneurs et leaders.
4. Les bénéfices et retombées de l’approche;
Bénéfices concrets à Littleton :
Difficile en économie de dire qu’un seul facteur détermine les résultats mais les données au niveau de la croissance laisse croire que les effets ont été positifs pour Littleton si on compare son niveau de croissance par rapport à d’autres juridictions. Notons qu’ils ont débuté le programme en 89. Résumons donc :
Pour la période de 1990 à 2005 (donc deux récessions) :
- Littleton enregistre une augmentation de 135% au niveau de l’emploi
- USA enregistre une augmentation de l’emploi de 21,4%
Pour la période de 2000 à 2005 (période difficile de 2001) :
- Littleton enregistre une croissance de 35% dans l’emploi,
- Denver une diminution de 2.6%
En termes absolus, l’emploi de 1989 à 2005 :
- De 14 000 emplois en 1989 à 29 000 emplois en 2005
Si on regarde l’ultime mesure de création de richesse, le revenu per capita :
- Le Colorado a augmenté de 85%
- Les USA dans l’ensemble seulement de 69%
Le Colorado démontre aussi des conditions favorables pour l’entrepreneurship. Si on prend l’Index Kauffman (mesure le taux de croissance à laquelle les gens vont d’un salaire à partir une entreprise) :
- Le Colorado arrive 2e sur 50 états en 2005
Les revenus de la taxe d’affaires (qui finance en partie le programme de EG) :
- 1989 : $6M – 2005 : $19M
Les bénéfices du Economic Gardening dans son ensemble :
- Est basé sur des principes reconnus de croissance économique (entrepreneurs et innovation)
- Requiert moins de ressources que les programmes de recrutement
- Plus focusé là où la croissance est générée (Gazelles- entreprises en croissance)
- Ne « choisit » pas des industries gagnantes mais travaille avec les entreprises innovatrices de toutes tailles et secteurs
5. Aspects opérationnels
Budget d’opération à Littleton, nombre d’employés, types d’employés, type d’outils utilisés telles les bases de données, calendrier de mise en oeuvre des programmes d’Economic Gardening dans le temps.
- Budget d’opération :
Le budget de départ en 1989 était de $70 000 et il est maintenant de $600 000.
Tacoma, par exemple, a un budget de $400 000 avec une personne à temps plein et d’autres à temps partiel.
Il est important de noter que chaque communauté est différente et que les budgets correspondant seront différents. Dans la plupart des cas, les villes ont attribué des budgets initiaux pour tester certains éléments du programme de EG avant d’y associer des ressources plus permanentes. La phase de test concerne le plus souvent d’identifier, de bien qualifier la clientèle cible et ses besoins dans le cadre d’un programme comme le EG.
- Le nombre et types d’employés :
Staff : 4 personnes (un spécialiste Economic Intelligence, un spécialiste SIG, un spécialiste en développement économique, un analyste); et un directeur.
- Types d’outils utilisés (bases de données et autres)
Certains outils sont dispendieux à obtenir, d’autres moins mais il y a aussi d’autres ressources qui sont gratuites. Une personne dont la spécialité est le « business ou economic intelligence » saura faire ces choix en fonction des besoins des entreprises dans la communauté. Voici par exemple les catégories d’information qu’un programme de EG peut couvrir (sources gratuites et payantes) :
- Données générales sur les affaires (surtout tout ce qui touche la petite entreprise et les entreprises innovatrices à forte croissance)
- Données statistiques, économiques et démographiques
- Sources de financement (locales et autres)
- Stratégies de marketing/ventes (contenu et listes)
- Information sur les compagnies
- Information sur les industries
- Études de marché (données primaires et secondaires)
- Calendrier de mise en œuvre dans le temps
Le programme de EG est une approche qui s’est adapté dans le temps à son marché cible (les entreprises). Les outils ont évolué en même temps en s’adaptant aux besoins des types d’entreprises présentes dans leur communauté. Ainsi, le EG n’est pas un programme que l’on implante une fois et qui ne change jamais. C’est plutôt un parcours d’essais et erreurs mais qui met vraiment au centre de son action les besoins des entrepreneurs afin qu’il capitalise sur les opportunités.
À titre d’exemple, le programme de Littleton comme mentionné plus haut a débuté avec un budget d’opération de $70 000 dans l’année 1 (1989) et il est aujourd’hui d’environ $600 000 (18 ans plus tard). Cette augmentation reflète l’addition de personnes (ils étaient 2 au début et ils ont ajouté 2 autres personnes dans le temps) et l’achats de base de données (abonnements) et d’outils spécialisés de mapping tels le SIG, et l’achat de rapports spécialisés.
- Types de financement du programme de EG
On remarque plusieurs façons de financer ses programmes dans les villes aux USA:
À la source, les organisations qui font partie des villes (comme Littleton) se financent par des budgets transférés de la ville (qui elle-même peut choisir de financer une partie du programme par une taxe d’affaires).
Dans le cas d’OSBL, ils obtiennent du financement de diverses sources privées (Chambre de commerce, associations, memberships, etc.) et publiques (état, fédéral, villes, fondations, etc).
6. Les principes directeurs du Economic Gardening ou les leçons apprises
Il n’existe pas de recettes magiques pour implanter le EG, l’application du programme doit refléter les actifs locaux et les besoins. Ce qui demeure constant c’est la philosophie de croissance à partir de l’intérieur (« inside out), i.e. à partir de votre principal engin : les entrepreneurs qui innovent. Pour la plupart des communautés, le parcours n’est pas une ligne droite. Mais Littleton a appris un certain nombre de leçons dans ce parcours et elles peuvent être utiles pour d’autres qui désirent implanter cette stratégie.
1. Les entreprises en croissance sont importantes : identifier clairement et bien comprendre les besoins de votre marché cible. Les programmes de EG ne peuvent avoir du succès si on ne comprend pas les besoins des entrepreneurs – spécifiquement les innovateurs qui créer le maximum d’emplois et de richesse. En général, un certain nombre d’entrepreneurs dans une communauté sont innovateurs et ont la capacité de bâtir une entreprise à succès. Le but est de les identifier et de bien les servir. Ce point peut être sensible dans une communauté (politique).
2. Engagement à long terme : chercher à réconcilier les notions de temps en politique et en économique. Le EG est une stratégie à long terme. Cela représente un changement dans le style de développement économique à comparer avec les « diètes » imposées de types incitatifs et prospection. Malheureusement, le cycle de développement du EG est plus long que celui du politique. Alors, les politiciens en place ne voient pas toujours les bénéfices du programme, c’est là que l’appui continu du secteur privé est important.
3. Climat d’affaires : porter attention à la culture dans laquelle les EG s’implantent. Les programmes de EG n’existent pas dans un vacuum. Il faut un minimum de ressources et d’appuis disponibles. Mais à la différence des autres initiatives de développement économique, le EG est plus efficace dans des régions qui ont une vision positive de l’entrepreneurship. Cette capacité réside chez les entrepreneurs existants et dans la culture d’affaires existante prête à supporter ces entrepreneurs.
4. Leadership : identifier un « champion ». Littleton
a eu la chance d’avoir les mêmes personnes dans
le département Business/Industry depuis le début
du programme de EG. Comme dans toute chose que l’on
essaie pour la première fois, l’engagement et
l’implication de gens reconnus et respectés sont
des aspects critiques dans le succès du programme.
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